Выявление мотивов трудовой деятельности программа исследования. Методы диагностики мотивации

Пример задания для теста "Структура трудовой мотивации"

По результатам тестирования программа строит профиль из 12 основных и 1 дополнительного интегрального показателей (соотношение внутренней и внешней мотивации к работе).

Общее время тестирования - около 30 минут.

ПЕРЕЧЕНЬ ФАКТОРНЫХ ШКАЛ:

• внутренняя мотивация - внешняя мотивация (интегральный показатель направленности трудовой мотивации);
• интерес к процессу (интерес к предмету, процессу и результатам труда, удовольствие от работы)
• творчество (мотивация творческого самовыражения и самореализации, новаторство)
• общение (ориентация на общение с интересными и влиятельными людьми)
• включённость в команду (мотивация принадлежности к определенной социальной группе, команде, поиск социальной защищенности)
• помощь людям (мотивация альтруистического поведения, сопереживания и эмоционального контакта)
• служение обществу (мотивация морального самоуважения, мотивация служения обществу, романтизм)
• признание (мотивация общественного признания (тщеславие))
• руководство (ориентация на самоутверждение, реализацию своих способностей, рост статуса)
• деньги (материальная обеспеченность)
• связи (мотивация неденежной формы обеспечения материального и социального благополучия, поиск поддержки, покровительства)
• следование традициям (следование сложившейся традиции, ожиданиям близких, обстоятельствам)
• сохранение здоровья (мотивация экономии затрат интеллектуальных и физических ресурсов, избегание новизны и тревоги)

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Существует два варианта отчета:

Каждый отчет может включать до трех блоков представления результатов в виде:

• графического профиля, указывающего значения факторов;
• текстовых сообщений-интерпретаций факторов;
• табличных данных, в которые включены сырые баллы, стены, а также процентили (процент от выборки стандартизации).

ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ

Классификация мотивов трудовой деятельности, положенная в основу методики "Структура трудовой мотивации", была опубликована еще в 1987 г. (А.И. Зеличенко, А.Г. Шмелев. Вестник Московского университета. Психология, № 4, 1987, с. 33–42). Там же была обоснована идея создания методики по принципу «турнир высказываний» (метод парных сравнений). Подобный метод, в частности, реализован (в несколько иной форме) в популярном тест-опроснике Е.А. Климова «ДДО» (дифференциально-диагностический опросник) на исследование системы интересов по предметным сферам трудовой деятельности (знак, живая природа, человек, художественный образ, техника).

В западной прикладной психологии известна близкая по принципу построения методика Фредерика Херцберга, в которой задействованы 28 пар суждений, сгруппированных в 8 факторов. Факторная система теста "Структура трудовой мотивации" обширнее. Формулировки диагностических концептов (конструктов) для СТМ были адаптированы к лексике обычных людей, не обладающих академическими знаниями в области психологии мотивации. В 2004 году при участии Е.А. Куприянова разработана версия СТМ-2B, в которой каждый фактор предстает в различных парных суждениях в виде трех различных эмпирических индикаторов.

ПСИХОМЕТРИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ

Репрезентативность. Первоначальная версия теста прошла психометрическую адаптацию на выборке 200 студентов московских ВУЗов. Затем нормы были уточнены с помощью банка данных, собранного пользователями методик Лаборатории «Гуманитарные Технологии» (свыше 300 рядовых сотрудников и менеджеров из компаний разного профиля).

Ретестовая надежность теста СТМ была проверена в ходе экспериментально-практических занятий на кафедре психологии труда факультета психологии МГУ. Индивидуальные коэффициенты корреляции Спирмена (для индивидуальных ранжировок мотивов по итогам СТМ) варьируют при двухнедельном перетестировании от 0,99 до 0,5 при среднем значении в 0,76, что является высоким показателем для методик данного класса.

В 2010 г. проводилось очередное исследование ретестовой надежности методики. Респонденты (42 человека-добровольца) проходили тестирование по методике СТМ два раза, с двухнедельным интервалом между процедурами. Получены достаточно высокие показатели ретестовой надежности для всех оцениваемых тестовых шкал.

Оценка внутренней согласованности (надежности-согласованности) теста производилась посредством расчета альфа-коэффициента Кронбаха (на выборке из 162 человек, проходивших тестирование в ситуации экспертизы). Данный коэффициент представляет собой оценку надежности, базирующуюся на гомогенности шкалы или сумме корреляций между ответами испытуемых на вопросы внутри одной и той же тестовой формы.

Надежность-согласованность (коэфф. Альфа-Кронбаха):

Валидность методики "Структура трудовой мотивации" подтверждена с помощью как лабораторно-статистических сравнительных исследований, так и с помощью полевых наблюдений (экспертных оценок), произведенных пользователями методики в условиях реального производства. В первом случае была показана значимая корреляция от 0,3 до 0,4 с методикой "ГОЛ" ("Групповая оценка личности") для большинства шкал, за исключением "помощь людям", "служение обществу", "признание", "следование традициям", а также с тест-опросниками, направленными на измерение одноименных шкал (Е. Куприянов, 2003; А. Науменко, 2003). В исследовании 2010 г. внешняя валидность методики оценивалась путем сопоставления тестовых данных и самооценки респондентом выраженности у себя соответствующих мотивов и личностных качеств на выборке из 36 добровольцев. Значимые корреляции тестовых баллов с самооценкой получены для всех измеряемых шкал:

Также внешняя валидность методики подтверждается данными корреляции показателей теста и принадлежности респондентов к различным видам деятельности (указаны только значимые значения коэффициента корреляции на уровне p<0,05, размер выборки - 67 человек).

В 2013 году было проведено обновление норм методики. Выборка стандартизации - 560 человек (тестирование в ситуации экспертизы). Плановая проверка методики подтвердила высокие значения надежности - согласованности шкал методики (среднее по основным шкалам - 0,76).

Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров, а умение мотивировать персонал - тонкое искусство. Организации, управленческий персонал которых овладел этим искусством, занимают передовые позиции на рынке. Ни одна система управления не станет благотворно функционировать, если не будет создана эффективная модель трудовой мотивации.

Разрабатывая программу оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве, авторы предположили возможности существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности и предпосылок формирования новых типов стратегического мышления высшего руководящего состава и специалистов предприятий выборочной совокупности.

Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы) .

Основные ценности стратегической системы оптимальной мотивации труда: 1) каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд; 2) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду; 3) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач; система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации .

На практике среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала - и система заработает.

На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап непосредственного внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. При разработке системы мотивации важно, чтобы она была настроена на решение стратегических задач компании и стратегического развития персонала. Необходимо ежегодно пересматривать мотивационную программу персонала: учитывать недоработки, ошибки, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды и т.д. .

Действительно, современная система хозяйствования нуждается в инновационных разработках в области современного управления резервами предприятия, что, в свою очередь, позволило бы предприятию обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, устойчивость и надежность.

Целью данного исследования являются изучение состояния мотивации трудовой деятельности и разработка рекомендаций по построению стратегических приоритетов развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов на предприятиях.

В составе общей методики исследования мотивации трудового поведения была разработана специальная программа экспертной оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве. В качестве экспертов были задействованы 69 наиболее компетентных и инициативных руководителей среднего и высшего уровня управления из 23 строительных организаций Пензенской области. Анализ ответов руководителей-экспертов на вопросы разработанной анкеты позволил выявить более десятка основных факторов, влияющих частично или в полной мере на рост удовлетворенности управленческим трудом .

Анализ результатов экспертной оценки основных факторов мотивации труда руководителей и специалистов позволил сравнить типовые оценки международного межотраслевого базового фундаментального исследования и экспертные оценки, данные руководителями и специалистами строительных организаций выборочной совокупности г. Пензы и Пензенской области, по моде - популярности и по медиане - средневзвешенному среднеарифметическому значению (табл. 1).

Примечание. Кср1 - коэффициент сравнения п. п. 4 - 3, Кср2 - коэффициент сравнения п. п. 7 - 6.

В кризис популярность (мода) основных факторов мотивации труда выросла: 1) потребность в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений - в 1,9 раза; 2) потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении - в 1,7 раза; 3) потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей среде - в 1,5 раза.

Экспертная оценка по четырем факторам труда не зависит от отраслевых особенностей и кризисных явлений, это потребности: 1) в четком структурировании работы, наличии обратной связи; 2) в социальных контактах, климате и доверительности; 3) в завоевании признания со стороны других людей; 4) в совершенствовании, росте и развитии личности.
По комплексу мотивационных факторов в строительных организациях нашего региона показатели несколько ниже, чем по результатам базового фундаментального исследования, хотя не очень значительно: 1) потребность в достижении сложных целей; 2) потребность во влиятельности, склонность к конкуренции; 3) потребность в креативности, открытости новым идеям; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе; 5) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

Выросло среднее значение (медиана) экспертной оценки по основным факторам мотивации трудового поведения руководителей и специалистов строительных организаций области. Наиболее значимы следующие факторы:
1 ранг. Потребности в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений - значение выросло в 1,9 раза;
2 ранг. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи - в 1,6 раза;
3 ранг. Потребности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. Потребность в социальных контактах, климате и доверительности - в 1,4 раза;
4 ранг. Потребность в достижении сложных целей - в 1,2 раза.

Два фактора мотивации труда при сравнительном анализе не зависят от отраслевой направленности и национальных особенностей обследованных организаций: 1) потребность во влиятельности и власти, склонность к конкуренции; 2) потребность в совершенствовании, росте и развитии личности.

Некоторые отраслевые показатели несколько ниже типовых зарубежных показателей базовых фундаментальных исследований: 1) потребность в завоевании признания со стороны других людей; 2) потребность в креативности, открытости новым идеям; 3) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественной работе, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

По моде: +Дельта = 0,9 - 0,5; -Дельта = 0,1 - 0,2.
По медиане: +Дельта = 0,9 - 0,4; -Дельта = 0,1 - 0,2.

Рассмотрим подробнее каждый из приведенных в табл. 1 факторов.

Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение. Целесообразно держать на контроле соотношение "степень использования делового потенциала и уровень вознаграждения". Структурные нововведения часто отменяются, могут подчиняться жесткой эксплуатации. Денежное вознаграждение может как мотивировать, так и демотивировать работников.

Фактор 2. Физические условия труда. Если неудовлетворенность их уровнем высокая, то за ней кроются более серьезные проблемы - недовольство общим статусом работы и личным статусом. Если удовлетворенность выше среднего уровня, то в 6% случаев имеет место высокая потребность в длительных стабильных взаимоотношениях, а в 30% - в достижении целевых показателей.

Фактор 3. Структурирование. Обязательное соблюдение баланса (равновесия) жесткой системы порядка и необходимой гибкости в управлении изменениями, а также жесткостью контроля. Постоянное рабочее место, постоянные функции; возникает сопротивление нововведениям, которое чревато конфликтами и стрессами.

Фактор 4. Социальные контакты. В настоящее время "общественной валютой" чаще являются деньги, а не соцконтакты, поэтому стремление к последним должно быть финансово справедливым. При сложных социальных контактах мотивация должна носить коллективный, а не индивидуальный характер. Те, кто считает краткосрочные контакты самодостаточной ценностью, не уделяют должного внимания достижению целей фирмы как таковой.

Фактор 5. Взаимоотношения. Проблема имеет наименьшее значение в организационных структурах крупного и среднего бизнеса, в многоступенчатых жестких организациях, где люди не взаимозависимы друг от друга. Часто люди недооценивают потребность во взаимоотношениях в нерабочее и рабочее время. Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений.

Фактор 6. Признание. Признание заслуг - значимый индикатор жизненного успеха. В простых ситуациях более очевиден феномен признания заслуг. Высокая потребность в признании может служить индикатором значительной неуверенности в себе. Поддержка эффективности их деятельности представляет нелегкую задачу. Иногда краткосрочная польза от признания может быть выше, чем ущерб, причиняемый им профессиональной деятельности.

Фактор 7. Стремление к достижениям. Достигаемые цели должны быть измеримы с большой степенью точности, а также измерим вклад в достижения, при этом толерантность работников к неопределенности следует усилить.

Фактор 8. Власть и влиятельность. Успешное применение власти позволяет высвободить и направить в нужном направлении огромную человеческую энергию, но требует учета реакций подчиненных людей. Власть и влияние следует использовать продуманно и осторожно. Организации важно, какими методами осуществляется власть в ее пределах. Любой риск связан с возможностью потерпеть поражение. Менее открытое и явное проявление власти и влияния связано с меньшим риском. Руководители способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности.

Фактор 9. Разнообразие и перемены. Любую неоконченную работу следует представить как новый вид деятельности и путь к дальнейшим стимулам. Ярко выражено нежелание планировать, что проявляется в перерасходе ресурсов. У высокой потребности в переменах есть и положительная сторона: внедрение изменений, финансовый выигрыш от внедрения изменений; определение границ перемен и их возможных последствий. Целесообразно наблюдать за сотрудничеством инициаторов, инноваторов, нейтралов. В погоне за признанием могут вводиться перемены ради перемен.

Фактор 10. Креативность. Креативность связана с двумя аспектами: 1) нетривиальными, почти спонтанными идеями; 2) систематической разработкой вариантов видения старого. В настоящее время креативность связана с необходимостью иметь ресурсы. Бизнес не обязательно является конечным и единственным методом проявления креативности.

Фактор 11. Самосовершенствование. Мотивация индивидуумов с высокоразвитым фактором приводит к росту потенциальной текучести и реальной текучести из фирмы. Возможности самосовершенствования часто компенсируют низкий уровень оплаты труда специалистов. Неспособность продуктивно работать в фирме может привести к отказу от финансовых преимуществ и даже к уходу из фирмы.

Фактор 12. Интересная и полезная работа. Применительно к мотивации трудового поведения ключевые позиции заключаются в том, что каждый работающий индивидуально понимает понятия: "интересная", "полезная" и "сама работа". Люди стремятся делать то, что для них интересно и полезно, независимо от того, как к этому относятся работодатели, или отказываются выполнять работу, или могут уволиться из фирмы. Рациональная система стимулирования позволяет проконтролировать связь между усилиями, результатом и вознаграждением.

Авторами разработана и внедряется программа перехода на новую систему диагностики мотивации трудового поведения персонала. Соблюдение комплекса предложенных рекомендаций позволит рассматривать человеческий потенциал строительной организации как наиболее важную часть предпринимательского и управленческого капитала и в конечном итоге будет способствовать повышению общей эффективности продукции (работ и услуг) в фирмах.

Библиография

1. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. 2005. N 8.
2. Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций. Пенза: ПГУАС, 2003. 481 с.
3. Пензенская область. Основные показатели развития с 1992 г. по 2008 г. Статистическое издание. 500 с.
4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 399 с.
5. Шанк Д., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. СПб.: Бизнес Микро, 1999. 405 с.

Читать также

• Оценка и аттестация персонала

  Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Охранников стимулируют спортзалом и досугом

  Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.

• Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

  Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

• Стратегия эффективной мотивации

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности» Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлет-воренности трудом. Проведение опроса Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлет-воренность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удов-летворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетво-рен» (-1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3). Оцениваемые факторы 1. Значимость профессии. 2. Престижность профессии. 3. Вид трудовой деятельности. 4. Организация труда. 5. Санитарно-гигиенические условия. 6. Размер заработной платы. 7- Возможность повышения квалификации. 8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников. 9. Взаимоотношения с коллегами. 10. Потребность в общении и коллективной деятельности. 11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей. 12. Возможность творчества в процессе работы. ,13. Удовлетворенность работой в целом. Обработка результатов и выводы Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака). Методика «Направленность на вид инженерной деятельности» Методика разработана О. Б. Годлиник и рассматривает характерные эле-менты 4 основных видов инженерной деятельности: 1. Научно-исследовательская деятельность. 2. Проектно-конструкторская деятельность. 3. Производственная (эксплуатационная) деятельность. 4. Организаторская деятельность. Инструкция Какие из приведенных ниже видов инженерной деятельности более привлекательны, предпочтительны для вас, в большей мере соответствуют вашим склонностям и интересам? Сравнение производите попарно. Из каждой пары выберите более привлекательный вид дея- тельности и соответствующую ему букву запишите на листе для ответов рядом с номером сравниваемой пары. Текст опросника А Б

Рассматривая мотивацию и стимулирование трудовой активности персонала, О. В. Крушельницкая выделяет три группы методов: административные (метод кнута), экономические (метод пряника) и социально-психологические. К последним автор относит личный пример, социальную защиту, установление моральных санкций и поощрений 24 .

В. А. Шаховой, С. А. Шапиро отмечают, что методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом: административные, экономические и социальные. При этом авторы достаточно подробно рассматривают социально-психологические методы мотивации, такие как формирование коллективов с учетом личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы, личный пример руководителя своим подчиненным, ориентирующие условия (цели организации и миссия), участие работников в управлении, удовлетворение культурных и духовных потребностей, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование, установление моральных санкций и поощрений, социальная профилактика и защита работников 25 .

Эффективная мотивация персонала невозможна без понимания мотивов и потребностей сотрудников и рационального использования стимулов к труду. Только зная, что движет человеком и побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно обеспечить рациональное использование стимулов. Ведь та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, то есть когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Поэтому наиболее важным является умение использовать руководителями методов, направленных на выявление мотивов и оценку уровня удовлетворения потребностей работников, то есть умение диагностировать состояние мотивации. В то же время, несмотря на многообразие методов, представленных в рассмотренных литературных источниках, в большинстве своем в них рассматриваются методы, являющиеся стимулирующими по своей сути, которые основаны на внешнем воздействии на работника с использованием различного рода стимулов. Лишь отдельные авторы 26 отмечают важность изучения потребностей, интересов, мотивационной направленности персонала, которое осуществляется эпизодично и крайне поверхностно.

Методы мотивации представляется целесообразным подразделить на стимулирующие и диагностические. Стимулирующие методы позволяют осуществлять внешнее побуждающее воздействие на персонал с использованием различного рода стимулов. Диагностические методы позволяют изучить и оценить состояние мотивации сотрудников. Стимулирующие методы, в свою очередь, целесообразно подразделить на экономические, социально-психологические и административные.

Экономические методы направлены удовлетворение на имущественных интересов работников и основаны на использовании материальных стимулов, – в форме различного рода денежных вознаграждений (денежные стимулы) или в форме различных льгот, компенсаций и т.д. (неденежные стимулы).

Социльно-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влиянии на личность с помощью психологических приемов. Следует отметить, что отдельные авторы рассматривают в составе социально-психологических методов мотивации организационные методы, другие же выделяют такие методы в отдельную группу. На взгляд Н. Э. Ткаченко, Н. Л. Рейлянова, данные методы являются организационными по своей сути вследствие того, что предполагают определенные изменения в организации работы сотрудников. По направленности же воздействия такие методы больше соответствуют признаку социально-психологических методов мотивации, ввиду того, что в большинстве своем основаны на моральных стимулах к труду, таких как предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, более содержательную, важную, интересную работу, почувствовать себя более значимыми. В связи с этим представляется, что психологическая и моральная направленность данных методов мотивации является более значимой, чем организационная сущность, в связи с чем организационные методы представляется целесообразным рассматривать в составе социально-психологических методов мотивации 27 .

Административные методы опираются на административную подчиненность объекта субъекту на основе существующей иерархии управления. Административные методы ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, желание человека работать на определенном предприятии.

Диагностические методы направлены на выявление потребностей и мотивов сотрудников (персонала) и позволяют более результативн о использовать конкретные стимулы для мотивации. Данные методы включают опрос, тестирование, экспертные оценки, беседу, наблюдение, составление мотивационной карты, мотивационного профиля.

Следует подчеркнуть, что среди исследованных методов мотивации особый интерес вызвала группа методов согласования интересов, которые основаны на социальном партнерстве между работниками и работодателями, направленном на обеспечении согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и других непосредственно связанных с ними отношений.

Однако, несмотря на важность построения трудовых отношений на принципах социального партнерства, данная группа методов, на наш взгляд, представляет собой передовой современный подход к построению системы мотивации персонала, механизм действия которого основан на сочетании интересов работника и интересов предприятия. Методы согласования интересов, на наш взгляд, основаны на использовании отдельных экономических, социально-психологических и административных методов, в связи с чем не представляется целесообразным выделять данную группу методов в составе методов мотивации персонала.

Проведенное исследование позволило изучить и систематизировать методы мотивации персонала. Учитывая, что для мотивации персонала важно уметь диагностировать состояние мотивации персонала, выявлять ведущие мотивы, использовать те или иные стимулы для удовлетворения конкретных потребностей сотрудников, в отдельную группу выделены диагностические методы мотивации. Таким образом, в целом в процессе исследования выделены четыре группы методов мотивации персонала: экономические, социально-психологические, административные и диагностические. Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости комплексного использования разнообразных методов мотивации персонала современными руководителями в целях обеспечения успешной деятельности любой организации.

2. Диагностика мотивации сотрудников организации.

2.1. Диагностика мотивации. Основные понятия.

Диагностика мотивации - это система аналитических мероприятий, направленных на определение наличия и уровня мотивации субъекта исследования, а также обнаружение отклонений и причин таких отклонений. Диагностика мотивации проводится для того, чтобы вырабатывать управленческие решения, связанные с расстановкой кадров, повышением эффективности методов коллективного и индивидуального стимулирования и так далее. Своевременно проведенная диагностика мотивации и выявление как открытых, так и скрытых факторов мотивационного кризиса у работников компании предотвращает такое нежелательное явление, как текучка кадров и снижение лояльности персонала, а также в конечном итоге способствует повышению производительности труда. Именно диагностика мотивации помогает выявить в коллективе людей, нуждающихся в признании их заслуг и положительной оценке достигнутых результатов, или сотрудников, для которых чрезвычайно важна система материального стимулирования.

В результате диагностика мотивации дает информацию, анализируя которую, можно оптимизировать систему управления на предприятии, сделать более эффективной систему стимулирования с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и добиться того, что уровень мотивации к труду в компании значительно повысится.

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. Мы рассмотрим методы ее исследования, а также модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». . В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

2.2.Методы диагностики мотивации сотрудников.

В настоящее время в практике существует много методов для выявления скрытых или явных мотивов своих работников по средствам диагностики. Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольк у понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию сотрудника могут лишь люди, которые его хорошо знают. В первую очередь, это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации сотрудника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта.

Описание работы

Мотивация персонала в значительной степени определяет успех деятельности любого предприятия. Эффективное достижение целей предприятия в значительной степени зависит от согласования интересов его участников. Достижение же взаимовыгодных целей деятельности предприятия и персонала становится возможным посредством использования методов мотивации персонала.

Содержание

Введение………………………………………………………………….. 1-2
1. Теоретические аспекты исследования процесса мотивации
персонала организации……………………………………………………….. 3- 20
1.1. Сущность, механизм, способы мотивации………………………...3-12
1.2. Методы мотивации персонала…………………………………….12-20
2. Диагностика мотивации сотрудников организации………………..21-29
2.1. Диагностика мотивации. Основные понятия……………………21-22
2.2.Методы диагностики мотивации…………………………………23-29
Заключение……………………………………………………………….30
Список использованной литературы